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海螺走过的18年重组整合之路二-【资讯】

发布时间:2021-09-06 12:23:50 阅读: 来源:柱塞阀厂家

海螺走过的18年重组整合之路(二)

海螺集团并购企业后,并不是简单的整合,而是凭借着“以人为本”、“先进的技术水平”和“严格的行之有效的管理制度”,通过技术改造、管理输出、制度移植和文化融合,使37家重组企业焕发勃勃生机,成功地转换成拥有先进生产力的现代化水泥企业,转换成环境优美的环保工厂,促进了水泥产业结构调整,盘活了大量国有存量资产和各金融机构不良信贷,承担了大企业的社会责任。

  海螺集团并购企业后,并不是简单的整合,而是凭借着“以人为本”、“先进的技术水平”和“严格的行之有效的管理制度”,通过技术改造、管理输出、制度移植和文化融合,使37家重组企业焕发勃勃生机,成功地转换成拥有先进生产力的现代化水泥企业,转换成环境优美的环保工厂,促进了水泥产业结构调整,盘活了大量国有存量资产和各金融机构不良信贷,承担了大企业的社会责任。

  以人为本稳定队伍

  在2014年8月召开的湖南海螺重组十周年座谈会上,质量控制处的何烈军动情地说:“改制之初,由于压力大曾想过离开,是公司领导找我谈话,给我指明方向,时间证明了一切。我现在已经是质控处的负责人,再也不用为生计而发愁,在此衷心感谢海螺,我将常怀一颗感恩之心,继续努力工作,为公司发展做出贡献。”

  十年前,海螺刚刚并购湖南雪峰水泥时,它还是一个职工怨气冲天、负债累累的老国企,各种矛盾集中向海螺爆发开来,让公司遭遇了前所未有的“剧痛”,人心动荡不安。海螺一方面换位思考员工的困难,通过各种途径与员工沟通,消除误解和误会,积极按政策对职工拖欠工资、安置工资进行了一次性补偿,一次性连本带息返还雪峰之前收缴的集资建房款,同时偿还了4000多万的银行贷款和6000多万的拖欠铁路运费,解决了企业遗留的深层矛盾;另一方面传达海螺集团支持公司技改重建的决心和诚意。与此同时,尊重和传承雪峰水泥的优秀文化,一步步地实现两种企业文化的融和与共振,稳定了人心,获得了员工的认同。

  正是因为海螺在重组过程中,一直坚持以人为本,想员工所想,急员工所需,用心去管理,才能在最短时间内培育重组企业员工的归属感和创业激情,保证了人心稳定,留住了一大批人才,保障了公司的正常生产经营。

  技术改造恢复生产

  海螺集团拥有世界上先进的新型干法水泥生产技术和余热发电、垃圾焚烧等配套项目,对企业实施并购后,运用自身技术优势,对重组企业进行技术升级改造,淘汰落后产能,提高劳动生产率,优化各项经济技术指标,稳定生产运行,为当地社会经济发展和生态文明建设作出贡献。

  总体而言,海螺对重组企业的技术升级改造大致分为两个阶段:

  第一个阶段是从建立之初到2005年,海螺兼并的企业大部分是拥有立窑和湿法窑的老企业,海螺拆除了沿江石灰石资源丰富的立窑、湿法窑,新建新型干法水泥生产线,同时将沿江或沿海地区的立窑和中小水泥企业改造为粉磨站,不仅更好地完善了“T”型发展战略,而且淘汰了大量落后产能,促进了水泥行业技术进步,加速了产业结构调整。

  白马山水泥厂原有两条“华新型”湿法回转窑生产线,海螺兼并后,改造、完善了“湿磨干烧”生产线,使其正常生产,达到预期指标;扩建了一条日产2500吨熟料的预分解窑新型干法生产线,当时创下了项目建设低投资、高效率的新纪录;陆续建成投产了日产5000吨新型干法熟料生产线、年产160万吨水泥粉磨系统、装机容量为12000kW的余热发电项目。通过兼并后生产设施的完善和技术改造,白马厂自1997年开始盈利,为中国水泥行业国有大中型企业摆脱困境树立了范例。

  中国水泥厂创立于1921年9月,是我国最早投产的湿法水泥厂,拥有4条湿法回转窑生产线和1条2000t/d干法生产线。2002年,海螺兼并后,关闭湿法生产线,改造2000t/d干法线,扩建两条日产5000吨新型干法熟料生产线,建成投运了24MW纯低温余热发电机组,产能规模、资产总额、营业收入、经济效益、竞争实力和环保节能水平达到区域行业先进水平,成为南京市最大的单一水泥工厂,累计上交各类税费10亿元,使百年老企业起死回生。

  江西省庐山水泥厂,原是国家大中型水泥骨干企业,海螺集团兼并重组后,改名为庐山海螺,关闭其2条湿法生产线,投资扩建了先进的110万吨水泥粉磨系统,每年吸纳周边地区粉煤灰、煤矸石、电炉渣等工业废渣约50万吨,增强了 企业竞争力,使庐山水泥厂获得了新生。

  这种例子举不胜数,截止目前,海螺集团共关闭重组企业湿法窑、立窑、余热发电干法中空窑等落后生产线27条,在原有基础上兴建20余条新型干法熟料生产线,加快了重组企业所在地区水泥行业的结构调整。

  第二个阶段是从2011年开始,这个阶段兼并的企业大部分都是成熟的熟料基地,很多生产线是新型干法水泥生产线,改造主要是针对生产设备老化,工艺布局不合理、生产运行不受控、安全隐患较多等实际情况,发挥海螺技术优势,实施恢复性技改,并针对后续运行过程中暴露出的问题,制定更为系统、科学的检修计划和技改方案,解决制约生产运行的瓶颈问题,提高运行质量,降低生产成本。

  云南壮乡水泥是海螺“十二五”期间重组的第一家公司,其2000t/d生产线工艺运行状况不稳定,设备故障频繁。并购后,海螺立即组织首批广西、广东区域的机械、电气、质量、工艺等专业的24名帮扶人员抵达现场,对生产线进行了全面的检修技改。随后,海螺专程召开壮乡水泥帮扶会,从专业部室抽调数十位管理骨干组成第二批帮扶组,深入一线,进一步梳理生产过程中存在的问题,并分轻重缓急拟定整改优化计划,全力以赴地开展生产线的整改检修。在全体员工的共同努力下,管理权交接3个月后,壮乡水泥就成功地实现了扭亏转盈。截至2014年9月份,熟料实物煤耗较收购前下降了21.7kg/t;吨水泥综合电耗较收购前下降9.94kWh/t。

  四合工贸公司收购初期,受生产配置、人员技能较差等影响,设备故障率较高,公司按照“坚持运行,暴露问题”的思路,逐步建立了窑、磨系统的预检预修体系,定期组织开展工艺、质量、设备专业例会、四操联动、设备故障事故的“一事一议”以及各项专业检查及专业培训等,督促做好现场环境整治,不断规范运行管理。同时,结合并购公司特点,认真落实各项技改项目,定期召开影响生产运行瓶颈问题分析研讨会,广泛开展设备小改小革活动,有效解决了影响生产运行的瓶颈问题,提高了设备运行质量,各项指标逐步优化。

  流程再造防范风险

  海螺一直以完善的管理体系、运行模式和强大的风险管控能力著称。海螺实施并购后,帮扶新加盟的公司,根据各自实际情况,采取“一厂一策”,逐步建立健全基础管理制度、流程和考核体系,精简优化管理机构设置,导入海螺管理模式,形成日益完备、规范的管理体系,为提高运营质量提供了体系支撑。同时,结合内控体系建设,修订完善各专业职能分工、岗位职责、上岗标准与操作规程,加强生产经营各环节风险点的防控。

  2011年9月16日海螺成功收购广西四合公司,广西区域超前谋划,制定了完善详细的管理权交接手册,各专业分别梳理经营管理中的风险点,将防范风险作为公司运营的最基本要求。销售处牵头组织在交接当天架设运行销售发运系统,实现公司物资进出厂的管控;财务处顺利完成了新公司股权及法人工商变更等相关证书股权、法人的变更;办公室对公司装卸劳务协议进行了规范性招标,防范了经营风险。重组后,为规避公司经营管理风险,公司及时梳理各类权证办理情况,积极与各级政府沟通协调,取得了生产许可证、SNCR脱硝项目环评报告批复和验收批复等重大权证。

  太子山公司加盟海螺后,按照资产交接组和区域意见,研讨制定了组织架构,将原太子山熟料基地并为临夏海螺制造二分厂,下设生产办、保全工段、综合办、化验室,成立临夏县、永靖县分公司,分别成立生技科、销售科、供应科、办公室、化验室,并在股份公司和区域内部抽调部分人员,充实到上述部门,进一步完善了公司二级机构。在体系建设方面,按照公司组织架构,安排各部门管理人员分工,充实工段、班组管理人员,建立日常的考勤、休假、停送电、物资管理等基本制度,完善了各类报表体系。

  盘活公司人力资源

  在企业的各种要素资源中,人是最活跃,也是最宝贵的资源,它对并购影响是全方位的,无论是稳定生产运行还是提升销售业绩,都离不开人。因此,人力资源的整合直接决定着企业重组的成效。海螺在并购企业后,通过优化人员配置、制定激励机制、组织各类培训等,营造积极向上的管理氛围和公平、公正、公开的人员选拔机制,充分激发员工的工作积极性,提升员工的素质和能力,最大化地开发现有人力资源,提高劳动效率。

  宝鸡海螺加盟公司后,通过到区域兄弟公司参观、开展13场分流招聘会等一系列措施,向乾县海螺、哈密公司等7家单位分流597人,不但支援了区域发展,而且年可节约用工成本4100多万元。分流人员马凯颇有感触地说:“接管时,领导苦口婆心做工作,让我们分流,可是谁也不愿去;现在一提分流,干部员工踊跃报名,高军尚、孙伟等同志甚至主动远赴千里之外的新疆哈密工作,变化实在太大了”。在分流人员的同时,公司积极开展培训工作,提高了职工的工作技能和执行力。

  六矿瑞安海螺为了提高人员的综合技能和管理水平,按照“走出去、请进来、学制度、重安全”的要求,先后安排班子成员携生产、装备、品质、供应等专业的管理和技术人员30多人次到区域内贵阳、贵定进行培训,要求每位培训人员都要结合学习情况对照公司现状,写学习报告、心得体会、提专业管理建议和对内进行培训,并邀请区域内和装备厂家的专家到公司现场进行指导和培训,逐步提升人员的综合水平。同时,专门开辟了《管理制度宣传栏》,每周定期更换制度类文件,通过组织专业技术人员、生产技术骨干和中层管理人员集中进行现场测试、举办制度知识竞赛等方式,加强各级人员对管理制度的认识。

  企业文化融合导入

  不同企业之间的文化差异很大,一旦企业并购后,两种不同的文化直接碰撞到一起,必然会带来工作方式、管理制度等各个方面的冲突,导致人际关系紧张、人员流失等情况发生,甚至威胁到企业的正常经营秩序。因此海螺并不是简单、粗暴地向收购企业贯彻自己的企业文化,而是结合各公司实际,通过传帮带和到海螺成熟公司参观学习等多种方式,引导干部员工转变思想观念,提高对海螺的认同度,实现包容性增长,并通过开展形式丰富、地域特色浓厚的文化活动,从点滴中让员工感受到加盟海螺带来的可喜变化,增强企业凝聚力和向心力。

  这种企业文化的融合在湖南海螺身上得到了淋漓尽致的体现。“雪峰”品牌是原湖南雪峰水泥公司留下来的最宝贵的遗产,有着深厚的文化和技术底蕴,虽然海螺水泥是国际知名品牌,但直至十年后的今天,湖南海螺仍然保留和使用了“雪峰”水泥品牌,并做好这个品牌质量的保护,实现了10年市场的零投诉。

  陕西众喜集团是海螺“十二五”期间并购的最大的公司。为促进新加盟企业员工尽快了解海螺文化,陕甘区域专门举行了海螺集团发展历程与企业文化知识专题讲座。作为众喜核心企业的宝鸡海螺充分发挥示范引领作用,主办《陕甘区域报》,开办了“海螺之声”新闻广播,自编自办黑板报,并通过举办文艺晚会、“颂变化、爱海螺”主题演讲比赛等丰富多彩的文体活动,将众喜文化和海螺文化有机地融合,进一步增强了企业的凝聚力和向心力。2014年9月底,在公司成立三周年前夕,举办了“圆梦在海螺”征文活动,生技处总降班电工李宝泉饱含深情地写道:“我是一名土生土长的村办企业农民工,能加盟海螺这样的大企业,感到无比幸福和自豪,今后,要深怀一颗感恩之心,加倍努力工作”。朴实的语言,表达了他对海螺的感激之情。

  销售业绩是硬道理

  无论是稳定人心、技术改造、流程再造还是人力资源整合、企业文化导入,最终目的都是为了获得良好的经营成绩,销售业绩是硬道理。

  原先的北固水泥,只能生产低标号水泥,在竞争非常激烈的镇江市场销量几乎为零。如何在强手林立的地区站稳脚跟,是新公司必须在短时间内回答好的课题。并购后,公司在区域帮扶组的指导下,从单一的低标号水泥过渡到多品种、高标号水泥为主导,提高了水泥的适应性。同时,组织销售业务员走访市场,收集市场信息,相继成立了四个市场部;召开重点客户座谈会,了解客户信息,解惑答疑,拉近与客户间的距离;重点公关区域内有竞争实力的搅拌站,一举扭转了原公司销售依靠外销的历史,市场占有率大幅度提升。员工们都感慨地说,真是想不到,同样的设备、同样的人,不同的管理模式,经营效果截然不同。合作方也称赞这是海螺管理的奇迹。

  集团最远的子公司——哈密弘毅建材,在公司成立后,紧紧围绕销售方针,在稳固周边核心市场的同时,积极拓展开发新区域市场。在开拓市场过程中,公司领导亲自带队,多次前往哈密市、淖毛湖、巴里坤等地参与市场跑动,走访客户,加强交流与沟通;生产、品质等部门密切配合,切实改进客户服务工作,加强对商品混凝土客户和风电项目的跟踪,尝试进入重点工程;细分客户群体,抢占粉磨站市场,提升搅拌站销量;制定激励政策提高销售人员的工作积极性,注重销售人员的培训,提高营销技能等等。通过种种措施的实施,公司加盟13个月后实现了盈利。

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